进度管理计划7个过程及相关重点

释放双眼,带上耳机,听听看~!

概述:

1、规划进度管理:规划、编制、管理、执行和控制项目进度而制定政策、程序和文档过程。

2、定义活动:识别和记录为完成项目可交付成果而采取的具体行动的过程。

3、排列活动顺序:识别和记录项目活动之间的关系的过程。

4、估算活动资源:估算执行各项活动所需要的人员、设备、材料、用品的种类和数量的过程。

5、估算活动持续时间:根据资源估算的结果,估算完成单项活动所需要的工期。

6、制定进度计划:分析活动顺序,持续时间、资源需求和进度制约因素,创建项目进度模型(甘特图)。

7、控制进度:监督项目活动状态、更新项目进展、管理进度基准变更,以实现计划的过程。

上述过程不进彼此相互作用,还与其他知识领域中的过程相互作用。

一些小的项目进度管理1到6分的不那么细,通常作为一个过程。

重点介绍下7个过程的输入、输出、工具及技术

1、规划进度管理

输入:项目管理计划(范围基准、其他信息(与进度相关的成本、风险、人力))、组织过程资产、事件环境因素、项目章程

工具及技术:会议、分析

输出:项目进度管理计划(主要包含1、项目进度模型制定。2、准确度(应急储备数量);3、计量单位;4、组织程序链接;5、项目进度模型维护;6、控制临界值(允许的最大偏差);7、绩效测量规则;8、报告格式;9、过程描述)

2、定义活动

输入:范围基准、项目进度管理计划

工具及技术:分解,滚动式规则(即对近期要完成的工作进行详细规划,而对远期工作则暂时只在WBS的较高层次上进行粗略规划。)

输出:活动清单(一份全部活动的表格或是文件)、活动属性、里程碑清单

3、排列活动顺序

输入:活动清单、活动属性、进度管理计划、里程碑清单、项目范围说明书

工具及技术:紧前关系绘图、提前量与滞后量、确定依赖关系

输出:项目进度网络图(前导图法和箭线图法),项目文件更新

4、估算活动资源

输入:活动清单、活动属性、进度管理计划、资源日历、风险登记册、活动成本估算

工具及技术:专家判断、

输出:活动资源需求(包括每个活动所需的资源类型和数量)、资源分解结构(RBS,资源依类别(人力、材料设备和用品)和类型(技能水平、等级水平或适用项目的其他类型。)的层级展现)

5、估算活动可持续时间

输入:资源日历、项目管理计划、活动清单、活动属性、活动资源需求(分配的人或是资源能否完成任务)、项目范围说明书;风险登记册、资源分解结构

工具及技术:类比估算、参数估算、三点估算、储备分析

输出:活动持续时间估算(可以指出一定的变动期间。)

6、制定进度管理计划(经批转的最终)

输入:项目进度网络图、活动资源需求、资源日历、活动持续时间估算、项目范围说明书、风险登记册、项目人员分派、资源分解结构

工具及技术:关键路径法(选出执行时间最长的路径)、关键链法、进度计划编制工具(Project)

输出:进度基准(经批准的项目进度计划)、项目进度计划(甘特图、里程碑图、项目进度网络图)、进度数据、项目日历

7、控制进度

主要关注:1、判断项目进度的当前状态;2、对引起进度变更的因素施加影响,以保证这种变化朝着有利方向发展。3、判断项目进度是否变更。4、变更实际发生严格按照变更流程对其进行管理。

输入:项目管理计划、 项目进度计划、工作绩效数据、项目日历、进度数据、

工具及技术:绩效审查、项目管理软件、进度计划编制工具(Project)

输出:工作绩效信息(计算出SV(进度偏差)与进度绩效指数(SPI)并记录下来传达给干系人)、进度预测、变更请求、项目管理计划更新

名词解释

活动

WBS中最底层的可交付成果,即工作包。工作包进一步细分即为活动。活动与工作包是1对1或是多对1的关系。

活动属性

活动属性是活动清单中的活动描述的扩展。不同阶段活动的描述不一样。例如项目初始阶段,活动属性包括活动标识、WBS标识和活动标签。活动属性编制完成时,可能还包括活动编码、活动描述等。活动属性可用于分配执行工作的负责人,确定开展工作的地区或地点,编制开展活动的项目日历。可能描述活动之间的必然顺序或确定紧前紧后关系。

里程碑清单

里程碑是项目中的重要时点或是事件。

工作量和工期估算LOC

LOC(Line Of Code)工作量估算,通常根据所执行的代码行数来估算。

(总工作量人月*每人月费用)/源代码总行数= 1LOC价值

人均月代码行数为=源代码总行数/总工作量人月

Delphi法,步骤:

1、协调人向各专家提供项目规格和估计表格。

2、协调人召集小组会与各专家讨论与规模相关的因素。

3、各专家匿名填写迭代表格

4、协调人整理出一个估计总结,一迭代形式返回专家

5、协调人召集小组会,讨论较大的估计差异。

6、专家复查估计总结并在迭代表上提交另一个匿名估计。

7、重复4到6,直到一个最低和最高的估计一致。

类比估算法

是和评估一些历史项目在应用领域,环境和复杂度等方面相似的项目,通过新项目与历史项目的比较得到规模估计。类比估算结果的精度取决于历史项目数据的完整性和准确度

等价代码行数=【(重新设计百分比+重新编码百分比+重新测试百分比)/3】*已有代码行数

参数估算

是一种基于历史数据和项目参数,使用某种算法来计算成本或工期的估算技术。利用历史数据之间的统计关系和其他变量来估算诸如成本,预算和持续时间等活动参数。

参数估算精确度取决于参数模型的成熟度和基础数据的可靠性。

储备分析

工作量或工期速算需要考虑应急储备(有时称时间储备或缓冲时间)。应急储备是我们能可预见的会遇到的风险。即”已知-未知“。包括在进度基准中

管理储备,是为管理控制的目的而特别流出的项目时段,用来应对项目范围中不可预见的工作。应对项目”未知-未知“风险不包括在进度基准中,但是属于项目总持续时间一部分。依据合同条款,使用管理储备可能要变更进度基准

确定依赖关系

1、强制依赖关系;2、选择性依赖关系;3、外部依赖性关系(项目活动和非项目活动依赖关系);4、内部依赖性关系(项目活动之间的紧前关系)

前导图法(PDM)单代号网络图

节点代表活动,节点之间的箭头代表逻辑关系。

4种类型关系:

F-S型:结束-开始;F-F型:结束-结束;S-S型:开始-开始;S-F型:开始-结束。

每个活动会有几个时间:

最早开始时间(ES);最早结束时间(EF);最晚开始时间(LF);最晚结束时间(LS)

EF=ES+工期;LS=LF-工期

ES 工期 EF
活动名称
LS 总浮动时间 LF

总浮动时间=LF-EF =LS-ES

自由浮动时间=紧后活动最早开始时间的最小值-本活动最早完成时间。

箭线图法(双代号网络图)

节点标识时间、箭线表示活动。

1、网络图中每一个活动和每一个事件都必须有唯一个代号。

2、任两项的紧前事件和紧后事件至少有一个不相同,节点代号沿箭线方向越来越大。

3、流入(流出)同一节点的活动,均有共同的紧后活动(或紧前活动)。

虚线活动不消耗时间、资源。

资源平衡和资源平滑

资源平衡导致关键路径改变,资源平滑不会改变关键路径。

进度压缩主要方法:1、赶工,增加资源,加班,2,快速跟进,部分阶段并行展开。

关键链法

增加了”非工作活动“的持续时间缓冲。在关键路径上增加放置在关键链末端的换成称为项目缓冲。用来保证项目不因关键链的延迟而延误。其他缓冲即接驳缓冲,放置在非关键链与关键链的结合点,用来保护关键链不受非关键连延误的影响。

PERT,三点估算

乐观时间(OT) 最可能时间(MT) 悲观时间(PT)

每个活动期望= (OT+4*MT+PT)/6

β分布方差计算: (PT-OT)^2/36 标准差= (PT-OT)/6

+-δ 概率68%,+_2δ 概率95%,+_3δ 概率99%

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