什么是计划分析?业主:这个我喜欢!

释放双眼,带上耳机,听听看~!

很多人也会有个疑问,计划分析难道不是跟踪进展和分析吗?也对但也不全对,确实有跟踪分析的成分,但并不是全部。计划与进度是两个不同的阶段,既有联系又有区别。计划决定了做什么和怎么做的问题,进度则是解决谁来做何时做的问题。如果计划阶段出了问题,进度一定问题更大,所以不能单纯的分析所谓的偏差和进展,应该更全面的分析问题解决问题。

如果计划都乱糟糟,也没真正执行,大家也没有信心再多的分析也是无中生有!很多时候我们面临的困扰是计划质量并不高,要么太粗、要么太细,不成体系,无法指导现场和工作,久而久之就是“姥姥不疼,奶奶不爱”。进度计划是您作为供应商或项目负责人如何计划执行项目的时间模型。它代表项目的范围、资源、假设和约束。与成本模型一样,时间模型或计划应响应更改。

什么是计划分析?

计划(planning)与进度(scheduling)分析,为了方便简称为计划分析。通常评估两个方面:计划构建和(进度)计划执行。

计划构建着眼于如何编制进度计划,以及它是否可以根据输入提供可预测的结果,或者换句话说,进度计划是动态的?也就是说,当计划更新时,它会更改或响应给定的输入。

计划执行查看如何输入跟踪或更新,包括是否存在要进行度量的基线。如果没有基线、计划或标准来衡量,那么衡量绩效是很困难的。

您希望在执行计划与进度分析时同时查看计划构建和计划执行。但是,根据您在项目中的位置,您可能倾向于专注于一个领域。正在规划的项目侧重于计划构建。正在实施的项目侧重于计划执行。

有几种普遍接受的进度计划制订/分析方法:

  • 美国国防合同管理协会 (DCMA) 14 点评估
  • 美国政府问责办公室 (GAO) 日程安排最佳实践
  • 美国国防工业协会 (NDIA) 进度与计划卓越指南 (PASEG)
  • 项目管理协会 (PMI) 项目管理知识体系 (PMBOK)
  • 英国项目管理协会(APM)计划与进度监控与控制

需要说明的是,由中国国际工程咨询协会翻译引进的《项目控制与知识实践指南》中,以上这些内容其实都已经包括进去了。

计划与进度分析的每个部分的重点略有不同,但它们都着眼于施工和执行。原因是,即使您只专注于执行,在计划构建过程中创建的基础也可以帮助或阻碍计划执行。

GAO 更加侧重在计划构建

GAO 计划最佳实践是最全面的计划分析方法之一,因为它是为了分析接受 GAO 审核的计划中的计划而创建的。GAO专注于进度计划构建,而DCMA侧重于进度执行,其他NDIA、PMI、APM的更多的实践和模型标准。GAO着眼于四个进度计划特征:

1. 计划完整且全面

如果计划反映了项目工作分解结构 (WBS) 或范围中的所有活动,而不仅仅是合同项下的活动,那么计划是全面的。

进度计划是否反映完成工作所需的所有资源(人工、材料、差旅、设施和设备)?资源是否可用?每个活动需要多长时间才能完成?工作应具有特定的开始和完成日期,以及在执行工作时准确有效地衡量进度的能力。

2. 结构精良

如果所有活动都按逻辑顺序排列,并且除项目开始和项目完成之外的每个活动都有紧前作业和紧后作业,那么计划的构造是良好的。

计划逻辑应该简单一些,例如完成到开始 (FS) 逻辑关系。同时要尽可能少地使用不寻常或复杂的逻辑(复杂逻辑包括冗余逻辑、领先、滞后或约束)。约束限制了计划的动态能力;领先和滞后通常会忽略掉其他人正在进行的工作。

3. 可信度

如果计划是水平可追溯的,那么计划是可信的。这就是工作流或活动序列导致的结果或可交付成果。如果工作没有带来结果或可交付成果,那么为什么要执行它呢?

水平可追溯性还涉及在WBS的同一级别上具有大致相似的工作。进度计划同时也应该是垂直可追溯的。垂直可追溯性包括将较低级别的事件正确汇总到较高级别的事件,即意味着子项的最早开始和最晚完成汇总到父项。如果有多个计划,则它们之间的数据需要保持一致。

进度计划应包含某种类型的进度保证金或风险储备金,以应对工作完成过程中可能发生的风险或不确定事件。如果计划显示具有相关置信度的项目完成日期,则该计划也是可信的。具有置信水平表示已执行某种类型的蒙特卡洛模拟 (MCS) 或进度风险分析 (SRA)。

SRA 是一种专业技能,超出了大多数计划工程师和进度工程师的范围。将风险分配给进度计划并运行模拟,其结果提供一系列完成日期和置信水平。SRA的问题在于,无论进度计划及其风险是否全面且结构合理,结果通常看起来都相同。结果可能是垃圾进垃圾出的经典案例,而结果看起来不错。

4. 可控性

现在已经制定好了一个全面的、结构良好的而且结果可信的进度计划,可以进入执行阶段了。但要注意在执行期间,必须要对计划进行控制。

计划进度应在计划中具有状态日期,以确定截至日期的计划状态。同时计划也应包括实际完成进度和确定预测日期所需的更新逻辑。计划应随附计划备注说明,以描述自上次状态日期或交付以来对计划的更新和更改。要保持将计划状态与基线进行比较,以确定与计划的差异。计划应受配置控制,以确定已合并哪些更改以及何时合并。最后,应包括一份基础文件,界定总进度计划方法、假设、约束和独特的进度计划特征。

DCMA更侧重于计划执行!

1. 正确和严谨的逻辑

在排计划和跟踪的时候,逻辑关系直接决定了先后顺序和可以获得的机动余量,特别是复杂关系时,如果大量出现SS、FF之类的,意味着计划并没有真正得到细化,所以一般要求尽可能使用FS,可以理解为把圆切分的时候都是直线一样。同时不要用负延时或延时,这种方式特别被忽视,一般建议用作业活动替代,比如模板后的养护七天再拆模,以往我们常这样处理模板FS+7拆模。正确的方式是模板FS养护FS拆模,养护成为一个作业活动了。还有就是不要乱用“硬”限制条件,但我们真实的习惯是经常用,也就是把计划变成比划了!这样无法用网络模型计算了,更别说做什么风险分析了!

相关的的DCMA #1、#2、#3、#4、#5

2. 浮时(时差)合理

因为有了逻辑关系,通过计算才能产生总浮时TF和自由浮时FF。高浮时任务可能表示缺少前置任务和/或后继任务,并且计划网络可能不是逻辑驱动的。鉴于这些高浮时可能产生的负面影响,我们经常根据总浮时数筛选所有任务,并标记所有高浮时数任务以供审查。检查任务逻辑以确保正确定义前置任务和后续任务关系。DCMA里面要求是44天,也就是两个月,应该是一个经验数据,这个应该根据项目特点来判断,并不是非要都按照这个指标来控制。

相关的的DCMA #6、#7

3. 资源和费用加载

就像时下流行的CHATGPT一样,进度计划其实也是一个模型,如果让模型更加准确完善,那就要接受的参数足够多才能有更好的输出。一样的道理,如果只是一些横道图构成的计划,说服力并不强。计划的尽头是工程量,工程量的尽头就是钱!所以,DCMA希望都是加载费用和资源。现实情况是我们能不加就不加,因为考虑到管理成本一样。就像现状BIM一样,玩着玩着就变形了,与其这样就难以做到了,当然在一些高端项目一般都是要求加载的,但具体策略上是有差异的。

相关的的DCMA #10

4. 关键路径形成和变化

确保关键路径正确,如果是我们“人造”的关键路径可能随机加一个长工期作业可能就会有变化。此外,引入CPLI关键路径长度指数,是用于衡量按时完成里程碑的相对效率的指标。把关键路径和总浮时关联在一起判断,如果小于1,如果不采取纠正措施,计划将无法达到其基准完成日期。

相关的的DCMA#9、 #12、#13

5. 合理执行节奏

如果实际和计划差异比较大,意味着计划可能就没做好,没有充分考虑现实情况,特别容易走的误区是希望把计划恨不得弄到每周、每天、每小时。这是非常不可取的,“水至清则无鱼”,就像我们经常说的远粗近细的滚动计划更靠谱。所以指标里有个滑移数量,也就是是不是按照计划在走了。此外还有一个BEI,基线执行指数,考察的是承诺是否真的靠谱。

相关的的DCMA #11、#14

具体有兴趣可以参考之前的网文:

项目控制 | 项目高质量发展离不开高质量计划,有哪些依据有啥工具呢? (qq.com)

在实际执行过程中,需要根据项目合同环境针对性的调整,并不需要每一个项目都按照相同的要求。

总而言之,进度分析通常着眼于计划构建和计划执行。计划构建很重要,因为它为计划执行奠定了基础。简单地说,没有坚实基础的房子是经不起时间考验的。进度计划是一个动态的时间模型,包括项目的整个范围、资源、假设和约束。进度分析的目标是创建一个全面的进度计划,包括所有项目工作。它应该构造良好,并动态响应输入,同时表示计划执行的工作。它应该是可信的,并包括已实现的项目风险的进度应急或进度保证金。最后,应控制计划,以便使用一致应用的已定义过程应用输入和更改。

PSA,SRA 是一回事吗?

计划与进度分析(PSA)和进度风险分析(SRA)是两个不同的东西。计划与进度分析查看进度运行状况指标、计数和金额、有关进度数据的数据,并得出有关整体计划质量的结论。

就像医生检查您的生命体征以决定您的健康状况一样。SRA 使用统计信息来确定满足指定事件完成日期的概率。它不并作进度分析,但计划与进度分析将有助于确定 SRA 的结果是否有效,因为只有高质量的计划才能做SRA的进度风险分析,具体来说,如果您的计划中存在者大量硬限制条件,那SRA无论怎么做其实都是无用功,因为无论怎么模拟大部分工作是“确定”的,也就无法模拟各种“不确定”带来的变化,那就无法计算出概率。所以说,计划与进度分析是进度风险分析必要条件。特别是一些高端项目,即使不要求作SRA但一定会要求作PSA。

计划分析主要的软件有哪些?

之前也有介绍过国外很多相关工具,这次我们聚焦我们国人自己的产品方案。

随着发展,现在不少计划管理软件中已经有了计划健康检查的功能,如P6的进度检查。缺点是要求必须登录P6软件才能用,且只能对当前项目计划进行分析,无法保存历史,更无法看到计划质量的发展趋势。

总结来说有两种方案:

1、TO C端的生态工具模式,基于EXCEL开发的计划检查工具。优点是费用低廉,简单实用。缺点是无法为企业增加太多的知识积累,如计划复盘数据、趋势分析数据等等。一般是为了固定场景使用,无法进行指标的定制化。

下面是联盟自行开发的计划健康检查小工具,可以实现对计划文件的导入自动生成检查报告。

2、TOB的专门工具平台使用专门软件平台来做,功能主要是计划导入生成相应的报告。国际上主要的代表是ACUMEN、steelray 等。但费用高且无法进行企业定制化,目前大多数平台实现了SAAS化,数据会上到云端。

好消息是昨天帕谱兰出品PSA软件也具有非常不错的表现,惊喜的是某些地方设计方面已经超越了国际同类产品,如对计划数据仓库化处理,这对于企业复盘或索赔提供了很好的数据技术支持,还比如支持项目计划分类码的处理,非常具有实用价值,便于区分各类的计划类型,不需要在计划名称上各种备注了。同时支持中英文双语。

A、基于多项目模式下的计划质量评估

支持对企业多项目的排序比对。可定义评分规则,自动化分级计划质量,大大提高了计划评估的效率。

也可以根据指标提出的不符合项,进行下钻查询。

甚至可以根据每期上传的数据,勾勒出发展趋势。比如下图,如果FS关系在上升意味着计划在不断的细化,质量也在不断的提高。

最后还可以导出PDF报告,返回给承包商或分包商计划工程师,针对性的调整,极大的提高了计划管理效率。

B、进度趋势分析

这个进度处理使用了业界经典指标,当然也可以自定义一些企业内部指标。比如下图中的CEI,就是每个月和当前计划比对,达成率到底怎么样,如果趋势在走低说明该承包商的管理效能是在下降,意味着项目延期的风险越来越高。

最后还可以出具一个报告,发给对方,能大大提高沟通效率。

C、项目可视化分析

以为项目看板需要定制开发或用POWERBI、PHTHON自行开发,通过这个平台完成做到0代码,自动形成企业级和项目级看板。

PS:有喜欢这些工具的,留下邮箱奉送资料

我们执行计划与进度分析,以提高对项目进度的信心。计划是一个动态计划,随着项目的变化而变化。计划分析显示计划中存在弱点的位置。改善这些领域将使其成为更好的计划。定期的时间表分析让我们保持警惕,并告诉我们如何改进计划。    从上面可以看出,如果把计划分析做好了,对于业主、总包方来说收益最大,就像肖和平老师说的,“如果纸上谈兵都失败,现实情况只会更糟!”,作为承包方来说,大家如果都能依据计划来做事,其实都很轻松,如果有哪些项目业主或总包要求做计划分析了,那就好好干吧!虽然要求高了,但将来对自己发展不会太差的!!管理要求低了,那烧烤一定要求更高!

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